Thursday, 7 March 2013

Wewnętrzne pytania coacha

Wewnętrzne pytania coacha

Temat wydaje się zagadkowy, lub nawet dziwny. O co właściwie chodzi?
 
Więc, tytułem wstępu, kilka zdań podsumowania rzeczy oczywistych.
 
  1. Coaching jest procesem - rozwija się z każdą chwilą. Wglądy i działania klienta tworzą ten proces. Coach pracuje dla owych wglądów i działań klienta.
  2. Coaching jest procesem twórczym, żywym, wewnętrznym (klienta) i skomplikowanym - trudno go przewidzieć w 100%. Jest możliwe opisanie procesu, który się dzieje lub ma dziać, jest możliwe opisanie procedury - krok po kroku, ale trudno opisać coaching, bo to wewnętrzne doświadczenie klienta.
  3. Coaching jest procesem celowym i sprawczym - w tym kontekście każde działanie klienta, jak i coacha, ma swoje znaczenie.
  4. Coaching jest jak "bajka", w której występuje główny bohater i "dobra wróżka" - bajki należą do głównych bohaterów, "dobre wróżki" są tylko niezbędnym dodatkiem, lecz nikt o nich bajek nie pisze.
 
Takich oczywistych rzeczy jest zdecydowanie więcej. Wynika z nich między innymi, że coach jest bardzo ważną osobą w tym procesie (w kontekście zadań, które ma spełnić). Jest jak "dobra wróżka", o której nikt bajek nie pisze, ale jest mimo to towarzyszy wielu bajkom, jest bardzo potrzebna, a często nawet niezbędna. 
 
Teoretycznie, coach (jedynie) stawia pytania, ale w rzeczywistości, to pytania nie są tu centralną sprawą. Najważniejsze jest to, co jest celem pytań, najważniejsze jest to, co się dzięki nim ma zdarzyć i zdarza. Pytania mają uruchamiać klienta, a nie tylko pięknie brzmieć. I potrzeba osoby - świadomej osoby, by je postawiła. Pod ich wpływem ma się rozszerzać świadomość klienta.
 
Czasem ktoś zadaje pytanie: "Czy samemu nie można sobie robić coachingu?
 
"Różnie odpowiadamy, ale trzy najprostsze odpowiedzi brzmią następująco:
 
  1. Oczywiście, że można. (Oczywiście to podpucha, ponieważ można samemu użyć znanych sobie narzędzi coachingowych, ale to jeszcze nie wszystko i nie nazwiemy tego coachingiem w ścisłym sensie.)
  2. Oczywiście, że nie można. Tylko jest pewien kłopot, bo jak samego siebie zaskoczyć pytaniem, skoro najpierw trzeba je wymyślić i zadać?
  3. W rzeczywistości i tak każdy sam sobie robi coaching, ponieważ tak naprawdę coaching dzieje się we wnętrzu klienta. I warto wspomnieć, że najwięcej dokonuje się pomiędzy spotkaniami, a wtedy coacha nie ma z klientem. Najważniejszych przełomów klient dokonuje sam i w "samotności" (Proszę nie mylić, nie mówimy o izolacji - mówimy o specyficznym rodzaju "samotności". To "samotność" z samym sobą.)
 
Każda odpowiedź dotyka oczywiście innego poziomu i zależnie od tego, kto zadaje pytanie, odpowiedź może brzmieć inaczej. Jak wspomnieliśmy, jest więcej możliwości, niż tu wymienione. Lecz teraz nie o to chodzi.
 
Zmierzamy do wniosku, który już się pojawił między zdaniami, że w coachingu "coach jest potrzebny, a nawet niezbędny".
 
Skoro tak jest, że jego obecność jest tak ważna, to tę obecność wyrażają właśnie jego pytania. Pytania coacha biorą się nie z głowy, lecz z tej obecności i wewnętrznej świadomości. To oznacza, że coach scala w sobie wiele procesów, łączy wiele części całości. To oznacza, że musi być uważny jednocześnie na zewnątrz i wewnątrz. Musi być skupiony i intuicyjny. Musi świetnie budować kontakt i jednocześnie potrzebuje umiejętności dystansowania się od treści, gdy potrzeba. Bycie coachem wymaga naprawdę wielu umiejętności i nie tylko. Ogromną, a nawet kluczową rolę przywiązuje się do tzw. "postawy coacha" - ten temat koresponduje z wartościami coacha i o tym napiszemy oddzielnie.
 
W tym tekście podejmujemy tak naprawdę jedynie temat całkowitej uważności coacha podczas spotkania, procesu - przy okazji, jest to również jeden z kluczowych aspektów postawy coacha. I nie chodzi, by coach był w ogóle uważny, ale uważny przede wszystkim na klienta w czasie sesji (i ewentualnie przez ten pryzmat na wiele innych rzeczy).
 
Oczywiście jest wiele sposobów na utrzymywanie tej specyficznej uważności, ale najprostszy polega na stawianiu sobie pytań przez coacha - wciąż i wciąż od nowa, cały czas - wewnątrz siebie.
 
Do najważniejszych wewnętrznych pytań należą między innymi te:
  • Jakie pytanie mam teraz zadać klientowi?
  • Jaki następny krok będzie użyteczny i jest konieczny?
  • Czego brakuje klientowi do następnego kroku?
  • Jak uruchomić wewnętrzny zasób klienta?
  • W jaki sposób łączy się to z głównym celem klienta (lub w jaki sposób to połączyć)?
 
Podsumujmy:
 
Klient ma coaching, ale coach ten coaching prowadzi, choć klient robi go sobie sam.

Oprócz pytań, które słyszy klient, istnieje wiele pytań, które słyszy jedynie coach. Ich celem jest utrzymanie się w uważności na wszystko, co się dzieje z klientem w danej chwili.
 
Uważność oznacza pełną obecność z klientem w "tu i teraz". Wszystkie inne sprawy są na później.
 
Kluczowe wewnętrzne pytanie coacha brzmi: "Jakie pytanie mam teraz zadać, by klient zyskał nową świadomość siebie?" 
 
Można powiedzieć tak:
 
Coach ma robić jedynie te rzeczy, które prowadzą klienta do wciąż nowych wglądów.

Coach ma działać w taki sposób, by wzbudzać chęć podjęcia działania przez klienta.

Coach pracuje na zaistnienie sprzyjających warunków dla zmiany klienta, dla jego sukcesu.

Tuesday, 5 March 2013

Wybór Coacha

Z jednej strony proces coachingu jest niesamowicie skuteczny - jako proces, zaś z drugiej strony musi być ktoś, kto będzie tym procesem zarządzać, prowadzić go lub "pilnować", by sam się pięknie dokonywał - kwestia określeń i nazewnictwa. 
 
Wbrew pozorom, rzecz nie jest taka prosta i wymaga przygotowania. Tu właśnie wkracza coach, a znajomość procesu jest jego zadaniem i odpowiedzialnością. Coach nie jest bowiem "osobą do towarzystwa" - spełnia bardzo ważną rolę w całym procesie. Z tego powodu wybór coacha jest ma doniosłe znaczenie.
 
Standardem dziś stało się organizowanie spotkań z kilkoma kandydatami na coacha, tak, by sam Klient mógł dokonać wyboru osoby, z którą będzie pracować przez kilka miesięcy i nad ważnymi dla siebie kwestiami. To bardzo dobra praktyka. Pozwala wstępnie rozpoznać różne style pracy, różne postawy osobowe, różne proponowane podejścia do idei coachingu i różne wzorce procesów. Każdy Klient ma swoje wyobrażenia, wierzenia i preferencje. Nie można tego pominąć lub choćby zlekceważyć. 
 
Ta faza (faza wyboru coacha) wyraża między innymi szacunek dla tych i wielu innych kwestii oraz samej osoby Klienta - podmiotu procesu coachingu. Jedynie sam Klient może dokonać wyboru i wziąć za to pełną odpowiedzialność.
 
Więc, jeżeli coach zniechęca Klienta do zapoznania innych coachów lub wyraża choćby wątpliwość sensowności tego typu dodatkowych inwestycji czasowych, to już wskazuje na jakieś niezrozumienie tematu lub przynajmniej zaniedbanie. Podkreślamy, to ważna kwestia. Zresztą coaching traktowany poważnie, składa się jedynie z ważnych kwestii.
 
Spotkania wstępne są zwyczajowo spotkaniami darmowymi. Nie ma szczególnych wymogów czasowych. Powinny być okazją do wstępnego zapoznania i odczucia, więc powinny trwać adekwatnie długo, by taką okazją być. Czasem nie wiele czasu trzeba, tym bardziej, że późniejsze spotkania będą również ograniczone czasem i będą trwały do 90 minut (najczęściej wybierana formuła).
 
Mówi się czasem o zjawisku "chemii" między Klientem i coachem. Jeśli Klient lub coach już w pierwszym kontakcie poczują specyficzny rodzaj więzi, to tylko się cieszyć. Spotkania z innymi coachami niczemu nie zaszkodzą, ewentualnie upewnią w dokonanym wyborze. 
 
Zdarza się też, że Klient i coach poczują specyficzny rodzaj "odpychania". Wbrew pozorom, to spotkanie również jest owocne. Dzięki temu można uniknąć relacji, która sama z siebie "nie rokuje dobrze". 
 
Czasem nic się nie poczuje - tak też może być. 
 
Jednak kluczowe jest zebranie informacji i stworzenie przestrzeni dla wolnego wyboru. Dodatkowo - to może wydać się nieco dziwne - ale coach również potrzebuje poznać Klienta, z którym ma (ewentualnie) pracować i podjąć świadomą decyzję w tej sprawie. Coach też człowiek i czasem kogoś po prostu "nie czuje" lub "czuje tak sobie". Zaangażowanie coacha, jego klarowność (prawdziwość) w relacji i wierzenie w możliwości klienta, są ważnymi aspektami postawy coacha, więc zaburzenia w tych kwestiach są zupełnie wykluczone.
 
Innym aspektem preferencji relacyjnych jest kwestia podobieństw i różnic. Jeden Klient wybierze coacha, który przejawia swoiste podobieństwo w podejściu do świata - "nadajemy na podobnych falach", więc zagra i będzie korzystne. Inny Klient wybierze kogoś zupełnie odmiennego od siebie, w zgodzie z zasadą: "widzi tak inaczej, że może mnie zainspirować , zaskoczyć". Możliwości są naprawdę liczne i należy im wszystkim stworzyć przestrzeń do przejawienia się, a reszta sama się zadzieje w zgodzie z naturalnym porządkiem. Coaching opiera się na zaufaniu i już od pierwszej chwili (jak widać) odbywa się "lekcja zaufania".
 
Pierwsze kryterium doboru coacha - nazwijmy je "kryterium kontaktowe" - mamy w sensie ogólnym omówione, a przynajmniej wstępnie "naświetlone". Na marginesie, nie przywiązujmy się do kolejności wymienianych kryteriów - wszystkie mają znaczenie i tworzą jedną całość.
 
Sprawa doboru jest bardziej skomplikowana i złożona, niż się może wydawać. Wynika to z faktu, że Zleceniodawca (płatnik) ma pewne swoje preferencje, przekonania, wyobrażenia na temat tego, kto to ma być i jakimi cechami, doświadczeniami powinien się wyróżniać coach. Różnie z tymi wyobrażeniami bywa, ale nie można ich zignorować. Należy się im gruntownie przyjrzeć. Niektóre mogą być bardziej uzasadnione, a inne mniej. Można dyskutować, wyjaśniać - po to między innymi jest faza zawierania kontraktu. Być może doskonałym rozwiązaniem byłoby pogodzenie różnych potrzeb - o ile są uzasadnione i będą pomocne. 
 
Dla przykładu, ktoś poszukuje "coacha - fachowca" w dziedzinie Klienta. Może to być pomocne, ponieważ taki coach ma dość szerokie wyobrażenie dziedziny i prawideł, którymi się ona rządzi. Jednak może również być "pułapką", ponieważ zbytnia znajomość tematu może zachęcać coacha do podsuwania rozwiązań, konsultowania i zostanie uaktywniony proces mentoringu, a nie coachingu. Poza tym, coach i tak ma dostęp jedynie do własnej percepcji - jak każdy inny człowiek - więc, nie koniecznie to może być elementem kluczowym dla powodzenia procesu coachingu. Dodatkowy problemem mógłby się przejawić, gdyby się okazało po jakimś czasie, że coach ma niewystarczający poziom wiedzy w danej dziedzinie i to powoduje dodatkowe tarcia, ograniczenia lub nie daj Boże dochodzi do "aluzyjnej walki porównawczej". Może to również skutkować chęcią "opierania się - uwieszenia" na osobie coacha i pozbawiania się odpowiedzialności przez Klienta.
 
Nie twierdzimy, że znajomość dziedziny jest zupełnie zbędna, ale nie twierdzimy również, że jest niezbędna. Najważniejsze jest, że Klient zna swoją dziedzinę - coach ma postawić użyteczne pytania. "Użyteczne" oznacza, że pod ich wpływem Klient użyje całej swej wiedzy, gdy będzie trzeba. Coach ma być fachowcem od swojej dziedziny - coachingu.
 
Ogólna orientacja w dziedzinie Klienta jest wymagana, ale naprawdę ogólna orientacja w zupełności wystarczy. W ten sposób drugie kryterium - "kryterium dziedzinowe", czyli merytoryczne - mamy rozjaśnione.
 
Teraz trzecie kryterium (lub po prostu następne) - "kryterium doświadczenia coachingowego". Zdania są podzielone w tej kwestii. Pytanie brzmi: "Czy bierzemy pod uwagę ilość godzin coachingowych, efekty uzyskane, czy również zakres tematyczny, rozległość i wielopoziomowość poruszanych zagadnień?"
 
Najrozsądniejszym wydaje się połączenie tych i innych elementów w całość. Jeżeli klienci mają zgodę na ujawnienie się, bardzo istotnym elementem mogą być ich referencje. Trzeba uszanować, że nie wszyscy klienci mają na to zgodę. Z naszych doświadczeń wynika, że jest raczej uzasadnioną rzadkością, by Klienci odmawiali referencji, ale czasem tak też się zdarza. Najczęściej udostępnia się telefony do Klientów (za ich wcześniejszą lub każdorazową zgodą!). Bezpośredni kontakt niweluje możliwości "koloryzowania" lub innych form "przekłamań" i nadinterpretacji.
 
Poza tym o wielu coachach można "usłyszeć w kuluarach" menadżerskich spotkań. Rynek bezlitośnie weryfikuje i daje informację zwrotną. Oznacza to, że informacja krąży. Trzeba jedynie się na nią otworzyć. Nie oznacza to, że tylko tych należy zapraszać, ponieważ "co chwilę" przejawiają się nowe talenty. O nich dopiero "za chwilę" będzie się wiele mówić.
 
Tak czy inaczej, każdy ma jakąś ścieżkę zawodową, jakiś zakres doświadczeń zarówno merytorycznie, jak i relacyjnie. Warto to uwzględnić.
 
Tu dotkniemy być może kolejnego kryterium - kryterium czwarte - kryterium Szkoły Coachingu (Szkoła, której certyfikat posiada ów coach). O Szkołach również się wiele mówi i pisze. Istnieją strony internetowe i osoby prowadzące Szkoły. Jeśli ktoś jest proszony o listę rekomendowanych do danego zadania coachingowego coachów, najprawdopodobniej taką listę może dostarczyć.
 
Przynajmniej w naszym przypadku tak jest. Zleceniodawcy - Klienci przesyłają zapytanie z ogólnym zarysem - opisem potrzeb i wymagań, a my staramy się dostarczyć jak najszerszą listę coachów do wyboru. 
 
Również w Szkole wydającej certyfikat można uzyskać informacje o ukończonych lub trwających kursach aplikacyjnych danego coacha, o przebytych kursach dodatkowych i temu podobne, lub na stronach internetowych można zapoznać się z CV wielu coachów, z ich dorobkiem zawodowym, z opisem ich preferencji lub najczęściej wybieranych przez nich dziedzin i tematów. Są specjaliści od zarządzania i od relacji, od emocji i aspektów "twardych", itp., itd. Odbywają się spotkania z Klientami i tam wszystko tak naprawdę się wyjaśnia.
 
Dodatkowo stwarzane są mechanizmy akredytacyjne dla coachów. Więc, możliwości uzyskania rzetelnych informacji o coachach będzie wciąż przybywać.
 
Podsumujmy:
 
Wybór (dobór) coacha jest elementem istotnym, ponieważ coach ma wpływ na efekt i jakość procesu. 
 
Kryteria mogą być różnorakie i trzeba każdorazowo uwzględniać indywidualne preferencje klienta, zleceniodawcy, a nawet temat (zakres) coachingu - wiele elementów. Pamiętajmy, że trudno wszystkich coachów mierzyć jedną miarką, trudno porównywać dwóch różnych Klientów i dwa procesy coachingowe. 
 
Ilekolwiek kryteriów zdołamy określić, wymienić i opisać, najważniejszym pozostanie samo doświadczenie spotkania z coachem. Nasza intuicja często załatwia sprawę. Mamy swoje wewnętrzne kryteria doboru współpracowników, partnerów, znajomych, więc pewnie wypracujemy (lub już mamy przynajmniej wstępne) kryteria dla doboru coachów. Każdy z nas wie więcej, niż myśli, że wie. Każdy czuje więcej, niż mu się wydaje, że czuje. 
 
Stwórzmy sobie odpowiednią przestrzeń i zaufajmy nade wszystko sobie - swojemu sercu. 
 
To jest NAJLEPSZE KRYTERIUM.

Monday, 25 February 2013

Rola coacha

Coach ma do spełnienia w procesie coachingu bardzo doniosłą rolę. Ma działać niczym wiatr, który dmucha w żagiel, ale go nie widać. Łódź płynie, a sternik ma radość z własnych dokonań. Wiatr temu towarzyszy, ale go nie widać - jest przeźroczysty. Tak, to tylko niedoskonała przenośnia - potrzeba więcej konkretów.
 
Rola, którą ma do spełnienia coach, wymaga od niego dużej świadomości. Wymaga również dużej świadomości siebie, własnych zasobów, ograniczeń, ale i zadań, których się podejmuje. Jednocześnie na swoje możliwości musi patrzeć przez pryzmat aktualnych możliwości klienta, jego zasobów, ograniczeń i celów, które sobie klient stawia. Ten pryzmat może diametralnie zmieniać całą sytuację w nieco trudniejszą, niż się wstępnie wydaje. A dodatkowo należy uwzględnić zależności środowiskowe, w których funkcjonuje klient. Postrzeganie klienta w oderwaniu od jego realiów, może umieścić proces coachingu na poziomie czysto mentalnym, a wtedy pojawia się niebezpieczeństwo "jałowego procesu", który nie przejawi się w życiu, w działaniach klienta. Będzie miłym doświadczeniem, ale nie wiele się po nim zmieni.
 
To pułapka, w którą wielu początkujących i mało doświadczonych coachów wpada. Widząc klienta, błędnie diagnozują (w oderwaniu od realiów). Myślą: "Ten człowiek ma takie zasoby, potrafi to i tamto, więc sprawa prosta". Ale jest mały niuans. Ten człowiek ma te zasoby, potrafi to i tamto, lecz nie potrafi tego wszystkiego użyć w tym konkretnym kontekście. To, że ma zasoby jest ważne, ale trzeba je jeszcze połączyć z realnym życiem. To jest często naprawdę dużym wyzwaniem. Z tego braku połączenia wynikają sytuacje, w których bardzo "decyzyjny, pewny siebie, proaktywny, pomysłowy, twórczy, dynamiczny menadżer" (przy swoich podwładnych), trzęsie się jak "galareta i nie może wykrztusić z siebie nawet jednego sensownego słowa lub podjąć najprostszej decyzji" (przy obcych, których postrzega jako autorytety). Ma wszystkie zasoby i co z tego? Problemem nie jest ich brak, lecz brak dostępu do nich, w konkretnych sytuacjach.
 
Rolą coacha jest umieć to zdiagnozować i znaleźć odpowiednią ścieżkę, by klient się tego mógł sam nauczyć i następnie odpowiednio, adekwatnie zadziałać w realnych warunkach, w realnym życiu. Klient, w czasie procesu coachingowego ma się stać ekspertem od swoich strategii, ekspertem od swoich spraw.
 
Niestety, niejednokrotnie zdarza się, że to coach wchodzi w rolę "eksperta od spraw klienta". To nie jest charakterystyczne dla idei coachingu - to błąd w sztuce. To nie jest pomocne, ani uzasadnione. Może być początkiem swoistego "uzależnienia". Coach może wpaść w pułapkę pomagactwa, a klient może stracić inicjatywę i zaangażowanie. Może utracić własną sprawczość, którą i tak ma już "w zaniku". Może również chcieć unikać wzięcia odpowiedzialności za swoje życie i to, jak ono wygląda.
 
Więc, kluczowe pytanie w tym temacie brzmi: "Po co jestem coachem?"
 
Odpowiedź na to pytanie ma znaczenie zarówno dla coacha, jak i dla klienta. Trudno rozstrzygnąć, dla kogo jest ważniejsza. Przyjmijmy, że jest równo WAŻNA.
 
Dla przykładu odpowiedź: "Żeby pomagać." - Ale pomaga się komuś, kto sam nie potrafi sobie poradzić. Nie o to nam chodzi, by pomagać w tym sensie. Założenie w coachingu jest takie, że klient potrafi sam sobie poradzić. 
 
Więc pojawiają się dodatkowe pytania, co do presupozycji zawartej w słowie "pomagać".    
- Co jest pomocą, a co nią nie jest? (w danym kontekście)   
- Jak pomagać?   
- W czym pomagać, a w czym nie?   
- Kiedy pomagać, a kiedy nie?
 
Trzeba odpowiedzieć sobie na tego typu pytania, zanim cokolwiek zacznie się robić. 
 
Dlaczego to jest ważne?
 
Ponieważ wielu coachów w pierwszym odruchu mówi: "Coach jest po to, by pomagać klientowi...."
 
Tak, to jest podstawowym zadaniem coacha, lecz trzeba zdefiniować, co jest pomaganiem, a co nim nie jest. Wiele problemów wynika z pomylenia pojęć: "pomaganie" - "pomagactwo". Nie są tym samym. 
 
Najkrócej mówiąc, "pomaganie" jest takim procesem, w którym jedynym podmiotem jest klient, zaś "pomagactwo" jest takim procesem, w którym jedynym podmiotem jest coach (pomagający). Może inaczej jeszcze: 
 
"pomaganie" - "Masz wszystkie potrzebne zasoby w sobie, ty sam sobie poradzisz."
"pomagactwo" - "Mam wszelkie potrzebne zasoby w sobie, ja cię uratuję."
 
Podsumujmy:
 
Rola coacha jest ogromna w procesie coachingu i przejawia się w różnych momentach i na wiele różnych sposobów. Coach ma naprawdę wiele do zrobienia i jest to ważne, naprawdę ważne. Coach ma pamiętać i zadbać o całą masę drobnych elementów w procesie Coachingu. Od któregoś z nich może zależeć końcowy sukces klienta.
 
Lecz, tak naprawdę najważniejsza rola, jaką ma do spełnienia coach polega na tym, żeby ...    
... klient uwierzył w swoje możliwości,
... klient rozszerzył swoją świadomość,
... klient zyskał większą samoświadomość,
... klient doświadczył swojej sprawczości, swojej mocy, swojej mądrości,
... klient wziął 100% odpowiedzialności za swoje życie,
... klient wstał i poszedł na własnych nogach - drogą, którą sam wybiera. 
 
I tu dochodzimy do miejsca, w którym staje się jasne, że sukces klienta i sukces coacha, to jeden i ten sam sukces.
 
Oto Rola coacha.

Sunday, 24 February 2013

Klient w coachingu

Na wstępie należy wyjaśnić, że dochodzi czasem do zamieszania w tej kwestii, ponieważ najczęściej mamy "dwóch klientów jednocześnie".
 
Pierwszym klientem jest Firma, która zamawia coaching i ponosi koszty coachingu.
 
Drugim Klientem jest Osoba, która jest podmiotem coachingu.
 
Celowo, dla rozróżnienia w słowie "klient" użyliśmy wielkiej lub małej litery. Jest oczywiste, że klient - Firma nie może być podmiotem coachingu - nie robi się coachingu Firmom. Coaching jest dla ludzi.
 
Więc, klient - to zleceniodawca, firma ponosząca koszty coachingu, zaś Klient - to Osoba w coachingu (klient coachingujest czasem również płatnikiem, ale jest to na dziś zdecydowanie rzadsza sytuacja - występuje przede wszystkim w LifeCoachingu).
 
Coach ma specyficzne zadanie w tej kwestii, ponieważ pracując z osobą - Klientem, ma jednocześnie obsłużyć Firmę - klienta. Pracuje z jednym, a w ten sposób obsługuje tak naprawdę dwóch. 
 
Firma, zleceniodawca.
 
Ten klient jest płatnikiem i organizatorem przedsięwzięcia, dokonuje wstępnej diagnozy sytuacji i decyduje o podjęciu kontraktu. Wyznacza wstępne cele do osiągnięcia, a właściwie określa pożądane efekty procesu. Ten klient zawiera umowę o coaching i oczekuje sprawozdania z coachingu.
 
Coach podpisując umowę zobowiązuje się do osiągnięcia celów klienta. Ważne jest, by o tym pamiętać. Więc, zanim cokolwiek podpisze i podejmie zobowiązanie, powinien zebrać informacje i przemyśleć, czy jest możliwe osiągnięcie założonych efektów. Jeśli jest mało prawdopodobne osiągnięcie ich w 100%, to należy określić w jakim stopniu jest to możliwe. Czasem trzeba negocjować z klientem ilość spotkań lub czas trwania procesu. Czasem w ogóle należy na nowo negocjować z klientem zakres pracy. Lepiej jest to zrobić, niż podjąć się rzeczy niemożliwej, lub choćby wątpliwej na wstępie.
 
Ponieważ proces coachingowy jest całkowicie poufny, klient nie otrzymuje typowego raportu na koniec procesu. Najważniejszym miernikiem (i właściwie jedynym rodzajem raportu) jest zmiana na poziomie zachowań Klienta coachingu. Najczęściej określa się z klientem na wstępie mierniki z poziomu zachowań Klienta, by mógł obserwować zmiany i postępy Klienta w trakcie całego procesu - czyli skuteczność coachingu. Czasem określa się konteksty, w których ma się przejawić zmiana Klienta. Czasem dochodzą jakieś kryteria liczbowe. Jest wiele możliwości, zależnie od zakresu, tematu lub specyficznych zagadnień, które będą treścią coachingu.
 
Osoba - Klient.
 
Jest zrozumiałe i raczej oczywiste, że Klientem może być każdy, kto sam chce. "Sam chce" jest tu kwestią kluczową dla późniejszej motywacji Klienta. Podkreślamy to, ponieważ coaching nie może być w żadnym wypadku narzucony lub zlecony "za karę". Celem tego procesu jest dawanie wsparcia, a nie powodowanie oporu lub niezdrowego napięcia w Kliencie.
 
Najczęściej Klient ma świadomość swoich niedomagań, trudności, potrzeb. Ma dużą świadomość swych braków, lecz najczęściej małą świadomość własnych zasobów i strategii przynoszących mało satysfakcjonujące efekty. Ma też do dyspozycji wyniki różnorodnych badań prowadzonych w firmie. Jest to wystarczającym punktem startu do pracy.
 
Poza celami ustalonymi z klientem (firma), ustala się cele Klienta (Osoba) na proces coachingu. Czasem wszystkie te cele są spójne ze sobą, a czasem nie. Klient w coachingu zawsze pracuje z określanymi przez siebie celami i dobrze, jeśli są one w korespondencji do celów klienta - firmy.
 
Zaangażowanie Klienta, Jego motywacja w dużym stopniu zależy od atrakcyjności określonych celów, od stopnia utożsamienia się z tymi celami, od ich ważności w odniesieniu do innych życiowych zamierzeń i wielu innych rzeczy. Trzeba starać się jak najszerzej rozpatrywać Klienta - jako Jeden wielki, spójny Żywy System.
 
Podsumujmy:
 
Jednym klientem jest Firma, która zleca coaching - zleceniodawca. Drugim Klientem - tym rzeczywistym - jest Osoba, która będzie brać bezpośredni udział w procesie coachingowym - Podmiot coachingu.
 
Cele obu klientów są ważne. Zazębiają się, są ze sobą ściśle powiązane. A nawet, jeśli po części cele są ze sobą "skonfliktowane", to i tak musi istnieć jakaś wspólna płaszczyzna, ponieważ w innym razie nie mógłby istnieć ów konflikt.
 
Coach ma tak prowadzić proces, tak nim zarządzać, by osiągnięcie wszystkich celów stało się możliwe. Kluczowe słowo w tym kontekście brzmi: "możliwe".
 
I jeszcze jedno: 
 
Osoba - Klient jest najważniejszy, ważniejszy niż jakiekolwiek i czyjekolwiek cele. To Osoba jest podmiotem coachingu, a nie cele. Ponad wszystkim jest Osoba i ekologia Jej Życia. Osiąganie nawet najważniejszych celów nie może przynosić szkody Człowiekowi - nawet tych celów, które sam dla siebie określa i których pragnie.

Wednesday, 20 February 2013

Pytania w coachingu

Zadawanie pytań jest najsilniejszą metodą rozbudzania samoświadomości klienta. To główny katalizator i jedno z podstawowych "narzędzi", jakie ma do dyspozycji coach w procesie coachingu. Podobną rolę odgrywa parafraza, backtracking, feedback, metafora, reframing i kilka innych. Oczywiście są jeszcze "narzędzia" specyficzne - matryce, ramy, struktury, procedury, ćwiczenia, formularze - każda ze szkół ma swój określony pakiet takich pomocy i konkretne sposoby używania ich. 
 
Wróćmy teraz do pytań. 
 
Zadanie pytania, to bardzo skuteczny i elegancki sposób zarządzania odpowiedzialnością. Ten, który udziela odpowiedzi, zwłaszcza, że udziela jej samemu sobie, ponosi odpowiedzialność. Zaś jedynie taki człowiek, który całkowicie przyjmuje odpowiedzialność za coś, traktuje to poważnie i zależy mu na sukcesie w danym działaniu. Właściwie tylko taki człowiek jest wewnętrznie zmotywowany do osiągania sukcesu. A bez tej wewnętrznej motywacji, coaching można sobie po prostu "odpuścić".
 
Zadawaj jasne, proste i konkretne pytania. Im mniej wstępów, tym lepiej. Im mniej komentarzy, tym lepiej. Zamiast porady - pytanie. Wszystko, co się da wyrażaj przez pytanie. Słuchasz, by zadać pytanie, a jedynie klient zna prawdziwą, jedyną dobrą odpowiedź. Nawet wtedy, gdy spostrzegasz sprzeczność - pokaż obie te rzeczy i zadaj pytanie: "Co to dla Ciebie oznacza?" - Wnioski są zawsze i jedynie po stronie klienta.
 
Pamiętaj, pytania przenoszą odpowiedzialność na klienta. Umacniają klienta. Coach jest właśnie po to, by klient rósł w siłę. 
 
Oczywiście ton pytań jest bardzo istotny. Klient nie może mieć poczucia, że znalazł się na niekończącym się "przesłuchaniu". Wtej sprawie różnicę czyni też fakt, czy zadajesz pytania by pozyskać niezbędne informacje, czy po to, by klient miał nowe wglądy, odkrycia - którymi nawet nie ma obowiązku podzielić się z coachem. Po prostu nie musi tego robić, jeśli nie chce. 
 
Jeszcze jedno. Trzeba umieć rozróżnić, które informacje są rzeczywiście niezbędne, a które nie, i czy rzeczywiście muszę wszystko wiedzieć lub rozumieć (jeśli w ogóle jestem w stanie wszystko zrozumieć). To klient ma poszerzyć swoje rozumienie i dzięki temu odpowiednio zadziałać.
 
Nie zadawaj długich, zawiłych pytań - mogą w ogóle nie zostać zrozumiane. Nie zadawaj pytań wprowadzających lub naładowanych informacjami - zazwyczaj przedstawiają one tylko stan twojej wiedzy, zamiast sprawdzać, co wie, myśli lub czuje twój klient. Nie zadawaj pytań podchwytliwych, jeśli nie potrafisz wyjaśnić precyzyjnie powodu, dla którego to robisz. Pytania podchwytliwe mogą stać się powodem żalu i pretensji, a także mogą osłabiać motywację.
 
Masz do dyspozycji wiele rodzajów pytań, używaj ich dla dobra klienta. Zanim zadasz pytanie pomyśl, które z nich w danym momencie będzie dla klienta najbardziej użyteczne. Nie dla ciebie, lecz dla klienta i jego celów. To stanowi o twojej fachowości. Celne pytania pokazują mistrzostwo coacha. Masz być ekspertem w sprawie coachingu, a nie w sprawie życia klienta.
 
Podsumujmy:
 
Zadawaj pytania - to wystarczy. Celne pytanie, jest jak "diament" dany w prezencie.Jeśli ufasz, że klient jest inteligentny, jeśli uznajesz i szanujesz jego zasoby, jeśli wierzysz w klienta, to wystarczy. Zadaj pytanie i stwórz przestrzeń dla wglądów. Każdy klient jest sprawczy - sam osiągnął to, co ma. Nie znał ciebie, więc nie dzięki tobie. Sam tego dokonał - cokolwiek to jest. Teraz będzie podobnie. Sam wszystkiego dokona. Ty jedynie daj mu "diament", wierząc, że zrobi z niego doskonały użytek.
 
Świadomie zadawaj pytania i ufaj. 
 
Bądź świadomy swych pytań i ufaj.
 
Pamiętaj, zadajesz pytania właśnie po to, by obudzić, odświeżyć lub "rozruszać" wewnętrzną Mądrość klienta. 
 
Więc ... 
 
... zadawaj przemyślane, precyzyjne pytania i pozwól działać tej Mądrości - Mądrości klienta.
 
A. Ratajczyk i P. Pilipczuk
KefAnn

Sunday, 17 February 2013

Cele w coachingu

Coaching ma miejsce jedynie wtedy, gdy istnieją cele do osiągnięcia. Dopóki nie ma mowy o celu, nie ma też mowy o coachingu. To ważne, bowiem w wielu sytuacjach praca krąży wokół problemu i tę pracę ktoś chce nazwać coachingiem. Coaching zacznie się dopiero wówczas, gdy w ramach danego problemu, zostanie określony cel, który ma zostać osiągnięty. To jest początkiem procesu i podstawą jakichkolwiek działań. Podobnie, zdarza się, że coach ma swoje wyobrażenie tego, co chce osiągnąć klient i rozpoczyna pracę, choć klient tego jeszcze nie nazwał. Określamy taką sytuację: "praca z celem domyślnym" lub "praca z celem fatamorgana". Zazwyczaj jest to bardzo mało efektywne, powoduje wiele pomieszania, zagubienia, a nawet "grzęźnięcie" na starcie.
 
Cele powinny być jasno i w miarę precyzyjnie określone na wstępie procesu coachingowego. Zarówno klient, jak i coach powinni uświadamiać sobie, czym będą się zajmować w czasie coachingu.
 
Oczywiście cele długofalowe na coaching, składają się z wielu celów cząstkowych. To jasne i oczywiste. W trakcie pracy, cele cząstkowe powinny zostać zwerbalizowane, sprecyzowane i uwzględnione. Właściwie generalna zasada brzmi: "większe (ogólne) cele osiąga się za pomocą realizacji mniejszych (cząstkowych) celów". Zbudowanie pewnego rodzaju "mapy celów" do osiągnięcia, jest często tematem pierwszej sesji coachingowej, a czasem nawet poprzedza pierwszą sesję. Orientacja w wielości, wielkości i ewentualnej złożoności celów może być pomocna w zaplanowaniu całego procesu, nadaniu mu kierunku i tempa. Określenie, zwerbalizowanie i zapisanie celów, samo w sobie może wnieść wiele dobrego. Należy bowiem pamiętać, że źle sformułowany cel "wymyka się działaniom", odbiera energię lub "trzyma klienta" w bezruchu.
 
Coach potrzebuje mieć świadomość celów do osiągnięcia, potrzebuje o nich pamiętać i w odpowiednich momentach pracy, przypominać o nich klientowi. Zdarza się bowiem, że klient w procesie eksplorowania, traci je (swoje cele) z przed oczu. To naturalne - tak działa ludzki umysł, ale między innymi właśnie po to obok jest coach, by uniknąć możliwych przeoczeń i wynikających z nich zaniedbań, a przez to wykluczyć niepożądane konsekwencje.
 
Niejednokrotnie zdarza się, że klient widzi problem i z tym przychodzi na coaching. Pierwsze, co należy zrobić, to w taki sposób eksplorować "przestrzeń problemu", by w wyniku otrzymać jego cel w związku z tym problemem. Stwierdzenie "jego cel" jest tu kluczowe, bowiem tylko te cele są osiągalne, które są prawdziwie atrakcyjne dla danej osoby. Wszystkie zewnętrzne przyczyny i powody mogą być dodatkowym motywatorem, ale na pewno nie jedynym i nie całkowicie wystarczającym.
 
Następna sprawa dotyczy odróżnienia celów procesowych od celów wynikowych. To jedna z kluczowych i niezbędnych umiejętności coacha. W coachingu ważne jest zarówno osiąganie cząstkowych wyników, jak i osiągnięcie wyniku końcowego. Częsta jest sytuacja, w której osiąganie "małych" celów w trakcie coachingu, jest drogą do dużego celu, postrzeganego jako główny powód całego procesu. Cele tworzą system. Są połączone ze sobą. Wpływają na siebie wzajemnie. Współpracują ze sobą. Nawet najmniejsza sprzeczność w obszarze celów powoduje zastój. 
 
Widzialnym skutkiem zapominania o celach lub o ich poprawnym formułowaniu jest "apatia coachingowa". Objawia się na wiele sposobów, np.: poprzez malejącą energię klienta w kolejnych sesjach, poprzez narzekanie, że to takie męczące, poprzez coraz większe "pływanie" klienta, bez dotykania konkretów, poprzez mały dynamizm w działaniu lub wręcz jego brak, poprzez szukanie uzasadnień, że jest dobrze tak, jak jest, itp. To są sygnały, że klient traci motywację, że traci sprawczość. Jeśli staje się to normą, osłabia proces i zniechęca. Klient wychodzi z coraz większym poczuciem, że nic się nie da zrobić. I najprawdopodobniej, wcześniej lub później okaże się, że nic się nie da zrobić. I po sukcesie - szansa znikła, jak poranna rosa pod promieniami słońca. Między innymi, dlatego właśnie cele muszą być określone bardzo klarownie.
 
Jeśli pojawiają się jakiekolwiek oznaki bierności u klienta - konieczny, a nawet niezbędny jest powrót do celów i do zasad ich poprawnego formułowania.
 
Podsumujmy:
 
 
To nie cele motywują, ale bez dobrze sformułowanych celów, trudno będzie klientowi wzbudzić motywację w sobie. Cele są jak "azymut" w drodze ku wielorakim korzyściom. 
 
Cele są "na zewnątrz", motywacja jest "wewnątrz" - o tym należy zawsze pamiętać. 
 
To, co "na zewnątrz" pomaga pobudzić to, co "wewnątrz", zaś to, co "wewnątrz", pomaga osiągnąć to, co "na zewnątrz".
 
I dlatego w coachingu zaczynamy od określenia celów.

Sunday, 10 February 2013

Sexual hook-up culture

Welcome to ‘CE Corner'

"CE Corner" is a quarterly continuing education article offered by the APA Office of CE in Psychology. This feature will provide you with updates on critical developments in psychology, drawn from peer-reviewed literature and written by leading psychology experts. "CE Corner" appears in the February 2012, April, July/August and November issues of the Monitor.
To earn CE credit, after you read this article, purchase the online exam.
Upon successful completion of the test (a score of 75 percent or higher), you can print your CE certificate immediately. APA will immediately send you a "Documentation of CE" certificate. The test fee is $25 for members; $35 for nonmembers. The APA Office of CE in Psychology retains responsibility for the program. For more information, call (800) 374-2721, ext. 5991.

Overview
CE credits: 1
Exam items: 10
Purchase the online exam
Learning objectives:
  1. Describe the concept and context of contemporary sexual hook-up culture and behavior.
  2. Review the current research on psychological and health consequences of emerging adults' uncommitted sexual activity.
  3. Discuss the role of uncommitted sexual behavior, and larger social-sexual scripts, on the lives and experiences of emerging adult college students.
It is an unprecedented time in the history of human sexuality. In the United States, the age when people first marry and reproduce has been pushed back dramatically, while at the same time the age of puberty has dropped, resulting in an era in which young adults are physiologically able to reproduce but not psychologically or socially ready to "settle down" and begin a family (Bogle, 2007; Garcia & Reiber, 2008).
These developmental shifts, research suggests, are some of the factors driving the increase in sexual "hookups," or uncommitted sexual encounters, part of a popular cultural change that has infiltrated the lives of emerging adults throughout the Western world.
Hookups are becoming more engrained in popular culture, reflecting both evolved sexual predilections and changing social and sexual scripts. Hook-up activities may include a wide range of sexual behaviors, such as kissing, oral sex and penetrative intercourse. However, these encounters often transpire without any promise of — or desire for — a more traditional romantic relationship.
In this article, we review the literature on sexual hookups and consider the research on the psychological consequences of casual sex. This is a transdisciplinary literature review that draws on the evidence and theoretical tensions between evolutionary theoretical models and sociocultural theory. It suggests that these encounters are becoming increasingly normative among adolescents and young adults in North America and can best be understood from a biopsychosocial perspective.
Today's hook-up culture represents a marked shift in openness and acceptance of uncommitted sex.

A cultural revolution

Hookups — defined in this article as brief uncommitted sexual encounters between individuals who are not romantic partners or dating each other — have emerged from more general social shifts taking place during the last century. Hookups began to become more frequent in the 1920s, with the upsurge of automobiles and novel entertainment, such as movie theaters. Instead of courting at home under a parent's watchful eye, young adults left the home and were able to explore their sexuality more freely.
By the 1960s, young adults became even more sexually liberated, with the rise of feminism, widespread availability of birth control and growth of sex-integrated college party events. Today, sexual behavior outside of traditional committed romantic pair-bonds has become increasingly typical and socially acceptable (Bogle, 2007, 2008).
Influencing this shift in sexuality is popular culture. The media have become a source of sex education, filled with often inaccurate portrayals of sexuality (Kunkel et al., 2005). The themes of books, plots of movies and television shows, and lyrics of numerous songs all demonstrate a permissive sexuality among consumers. The media suggest that uncommitted sex, or hookups, can be both physically and emotionally enjoyable and occur without "strings." The 2009 film "Hooking Up," for example, details the chaotic romantic and sexual lives of adolescent characters. Another film, "No Strings Attached," released in 2011, features two friends negotiating a sexual, yet nonromantic, component of their relationship. Popular pro-hookup same-sex representations have also emerged in television series like "Queer as Folk" and "The L-Word."
When it comes to real life, most of today's young adults report some casual sexual experience. The most recent data suggest that between 60 percent and 80 percent of North American college students have had some sort of hook-up experience. This is consistent with the view of emerging adulthood (typical college age) as a period of developmental transition (Arnett, 2000), exploring and internalizing sexuality and romantic intimacy, now including hookups (Stinson, 2010).
Although much of the current research has been done on college campuses, among younger adolescents, 70 percent of sexually active 12- to 21-year-olds reported having had uncommitted sex within the last year (Grello et al., 2003). Similarly, in a sample of seventh, ninth and 11th graders, 32 percent of participants had experienced sexual intercourse and 61 percent of sexually experienced teenagers reported a sexual encounter outside a dating relationship; this represents approximately one-fifth of the entire sample (Manning et al., 2006).

Affective responses to hooking up

On average, both men and women appear to have higher positive affect than negative affect after a hookup. In one study, among participants who were asked to characterize the morning after a hookup, 82 percent of men and 57 percent of women were generally glad they had done it (Garcia & Reiber, 2008). The gap between men and women is notable and demonstrates an average sex difference in affective reactions.
Similarly, in a study of 832 college students, 26 percent of women and 50 percent of men reported feeling positive after a hookup, and 49 percent of women and 26 percent of men reported a negative reaction (the remainders for each sex had a mix of both positive and negative reactions; Owen et al., 2010).
However, both sexes also experience some negative affect as well. In a qualitative study that asked 187 participants to report their feelings after a typical hookup, 35 percent reported feeling regretful or disappointed, 27 percent good or happy, 20 percent satisfied, 11 percent confused, 9 percent proud, 7 percent excited or nervous, 5 percent uncomfortable, and 2 percent desirable or wanted (Paul & Hayes, 2002). However, this same study found that feelings differed during hookups compared with after: During a typical hookup, 65 percent of participants reported feeling good, aroused, or excited, 17 percent desirable or wanted, 17 percent nothing in particular or were focused on the hookup, 8 percent embarrassed or regretful, 7 percent nervous or scared, 6 percent confused, and 5 percent proud (Paul & Hayes, 2002).

Hook-up regret

A number of studies have looked at regret with respect to hookups and have documented the negative feelings men and women may feel after casual sex. In a large Web-based study of 1,468 undergraduate students, participants reported a variety of consequences: 27.1 percent felt embarrassed, 24.7 percent reported emotional difficulties, 20.8 percent experienced loss of respect, and 10 percent reported difficulties with a steady partner (Lewis et al., 2011). In another recent study conducted on a sample of 200 undergraduate students in Canada, 78 percent of women and 72 percent of men who had uncommitted sex (including vaginal, anal, and/or oral sex) reported a history of experiencing regret following such an encounter (Fisher et al., 2012).
Fisher et al. (2012) also found few sex differences in reasons for regret, with better quality sex reducing the degree of regret reported. It appears the method of asking participants whether and when they had experienced regret (i.e., ever, last hookup, or typical hookup) produces a sex difference, but in terms of categorical presence, most emerging adults experienced a kaleidoscope of reactions. This is consistent with Stinson's (2010) message of sexual development requiring experimentation, including trial and error, good feelings and bad feelings.
In a study of 270 sexually active college-age students, 72 percent regretted at least one instance of previous sexual activity (Oswalt, Cameron, & Koob, 2005). In a report of 152 female undergraduate students, 74 percent had either a few or some regrets from uncommitted sex: 61 percent had a few regrets, 23 percent had no regrets, 13 percent had some regrets and 3 percent had many regrets (Eshbaugh & Gute, 2008).
Another study identified two types of sexual encounters that were particularly predictive of regret: engaging in penetrative intercourse with someone known less than 24 hours and engaging in penetrative intercourse with someone only once. Among a sample of 1,743 individuals who had experienced a one-night stand, Campbell (2008) showed that most men and women had combinations of both positive and negative affective reactions following this event. Campbell also found that men had stronger feelings of being "sorry because they felt they used another person," whereas women had stronger feelings of "regret because they felt used." Again, both men and women had experienced some sexual regret, but women were more negatively impacted by some hook-up experiences.

Hook-up culture and mental health

An individual history of hook-up behavior has been associated with a variety of mental health factors. In a study of 394 young adults followed across a university semester, those with more depressive symptoms and greater feelings of loneliness who engaged in penetrative sex hookups subsequently reported a reduction in both depressive symptoms and feelings of loneliness (Owen et al., 2011). At the same time, participants who reported fewer depressive symptoms and fewer feelings of loneliness who engaged in penetrative sex hookups subsequently reported an increase in both depressive symptoms and feelings of loneliness (Owen et al., 2011). In another study, among 291 sexually experienced individuals, people who had the most regret after uncommitted sex also had more symptoms of depression than those who had no regret (Welsh et al., 2006). However, in the same sample, women's but not men's degree of depressive symptoms increased with number of previous sex partners within the last year (Welsh et al., 2006).
In the first study to investigate the issue of self-esteem and hookups, both men and women who had ever engaged in an uncommitted sexual encounter had lower overall self-esteem scores compared with those without uncommitted sexual experiences (Paul et al., 2000). The potential causal direction of the relationship between self-esteem and uncommitted sex is yet unclear (Fielder & Carey, 2010; Paul et al., 2000).
Just as multiple motivations can be in conflict, a person's affective reactions during and after a hookup can be in conflict. Discrepancies between behaviors and desires, particularly with respect to social-sexual relationships, have dramatic implications for physical and mental health. Despite the allure of engaging in uncommitted sex, research shows that people engage in these behaviors even when they feel uncomfortable doing so (Lambert et al., 2003; Reiber & Garcia, 2010). In addition, people overestimate others' comfort with hookups and assign variable meanings to those behaviors (Lambert et al., 2003; Reiber & Garcia, 2010). Misperception of sexual norms is one potential driver for people to behave in ways they do not personally endorse. In a replication and extension of Lambert et al.'s (2003) study, Reiber and Garcia (2010) found that 78 percent of people overestimated others' comfort with many different sexual hook-up behaviors, with men particularly overestimating women's actual comfort with a variety of sexual behaviors in hookups.
Hook-up scenarios may include feelings of pressure and performance anxiety, contributing to feelings of discomfort. In Paul et al.'s (2000) study on hookups, 16 percent of participants felt pressured during their typical hookup. In this sample, 12 percent of participants felt out of control when intercourse was not involved, while 22 percent felt out of control when sexual intercourse took place. (Note that this study asked participants about typical hookups, and although this is informative for general patterns, it does not capture specific factors influencing specific individual scenarios. For instance, it is unclear how one might rate a "typical" hookup if one instance involved sexual coercion and regret while another, before or after, was consenting and more enjoyable.)
Hookups can result in guilt and negative feelings. In a study of 169 sexually experienced men and women surveyed in singles bars, when presented with the statement, "I feel guilty or would feel guilty about having sexual intercourse with someone I had just met," 32 percent of men and 72 percent of women agreed (Herold & Mewhinney, 1993). The percentage of women expressing guilt was more than twice that of men. This is consistent with a classic study by Clark and Hatfield (1989), which found that men are much more likely than women to accept casual sex offers from people they find attractive. Conley (2011) replicated and extended this finding, demonstrating that, under certain conditions of perceived comfort, the gender differences in acceptance of casual sex are diminished.
Qualitative descriptions of hookups reveal relative gender differences in terms of feelings afterward, with women displaying more negative reactions than men (Paul & Hayes, 2002). This is also consistent with earlier work demonstrating a sex difference, with women generally identifying more emotional involvement in seemingly "low investment" (i.e., uncommitted) sexual encounters than men (Townsend, 1995). Moreover, in a study of 140 (109 female, 31 male) first-semester undergraduates, women, but not men, who had engaged in intercourse during a hookup showed higher rates of mental distress (Fielder & Carey, 2010). Possibly contributing to findings on gender differences in thoughts of worry, in a sample of 507 undergraduate students, more women than men hoped that a relationship would develop following a hookup. Only 4.4 percent of men and 8.2 percent of women (6.45 percent of participants) expected a traditional romantic relationship as an outcome, while 29 percent of men and 42.9 percent of women (36.57 percent of participants) ideally wanted such an outcome (Garcia & Reiber, 2008). It is possible that regret and negative consequences result from individuals attempting to negotiate multiple desires. It is likely that a substantial portion of emerging adults today are compelled to publicly engage in hookups while desiring both immediate sexual gratification and more stable romantic attachments.

Hook-up culture and sexual risk

Despite the prevalence of positive feelings, hookups can include negative outcomes, such as emotional and psychological injury, sexual violence, sexually transmitted infections and unintended pregnancy. Despite those risks, a qualitative study of 71 college students (39 women and 32 men) found that nearly half of participants were not concerned about contracting sexually transmitted diseases from intercourse during a hookup, and most were unconcerned about contracting diseases from fellatio or cunnilingus in hookups (Downing-Matibag & Geisinger, 2009).
Compounding disease risks, people who hook up are more likely to have concurrent sexual partners (Paik, 2010b). Moreover, in a sample of 1,468 college students, among the 429 students who had engaged in oral sex, anal sex or vaginal intercourse in their most recent hookup, only 46.6 percent reported using a condom (Lewis et al., 2011).
In terms of condom use, another issue of concern involving hookups is the high comorbidity with substance use. As part of a larger study, in a sample of several thousand people ages 15 to 25, men and women who had used marijuana or cocaine in the previous 12 months were also more likely than nonusers to have had nonmonogamous sex in the past 12 months (van Gelder et al., 2011). More specifically, in one study of undergraduate students, 33 percent of those who reported they had uncommitted sex indicated their motivation was "unintentional," likely due to alcohol and other drugs (Garcia & Reiber, 2008). In Fielder and Carey's (2010) study among 118 first-semester female college students, participants reported that 64 percent of uncommitted sexual encounters followed alcohol use, with the average occuring after consuming three alcoholic drinks. Similarly, another study found that nearly 61 percent of undergraduate students used alcohol, with an average of 3.3 alcoholic drinks, during their most recent hookup (Lewis et al., 2011).
Not all hook-up encounters are necessarily wanted or consensual. People occasionally consent to a sexual act but do not necessarily want sex (Peterson & Muehlenhard, 2007). In a sample of 178 college students, participants noted that most of their unwanted sex occurred in the context of hookups: 77.8 percent during a hookup, 13.9 percent in an ongoing relationship and 8.3 percent on a date (Flack et al., 2007). Similarly, in a sample of 761 women students, approximately 50 percent of women reported at least one experience of unwanted sex (Hill, Garcia, & Geher, 2012). Of those women, 70 percent experienced unwanted sex in the context of a hookup and 57 percent in the context of a committed romantic relationship (Hill et al., 2012).
Even more worrisome, a proportion of hookups also involve nonconsensual sex. In a study by Lewis et al. (2011), 86.3 percent of participants portrayed their most recent hook-up experience as one they wanted to have, while 7.6 percent indicated that their most recent hookup was an experience they did not want to have or to which they were unable to give consent. Unwanted and nonconsensual sexual encounters are more likely occurring alongside alcohol and substance use.
Alcohol use has also been associated with a type of hookup: The greatest alcohol use was associated with penetrative sexual hookups, less alcohol use with nonpenetrative hookups, and the least amount of alcohol use occurred among those who did not hook-up (Owen, Fincham, & Moore, 2011). In one study of men and women who had engaged in an uncommitted sexual encounter that included vaginal, anal or oral sex, participants reported their intoxication levels: 35 percent were very intoxicated, 27 percent were mildly intoxicated, 27 percent were sober and 9 percent were extremely intoxicated (Fisher, Worth, Garcia, & Meredith, 2012). Alcohol may also serve as an excuse, purposely consumed as a strategy to protect the self from having to justify hook-up behavior later (Paul, 2006).
Although alcohol and drugs are likely a strong factor, it is still largely unclear what role individual differences play in shaping decisions to engage in hookups. In a sample of 394 young adults, the strongest predictor of hook-up behavior was having previously hooked up — those who engaged in penetrative sex hookups were 600 percent more likely than others to repeat this over the course of a university semester (Owen et al., 2011). Other factors may include media consumption, personality and biological predispositions. Garcia, MacKillop, et al. (2010) demonstrated an association between dopamine D4 receptor gene polymorphism (DRD4 VNTR) and uncommitted sexual activity among 181 young men and young women. Although genotypic groups in this study did not vary in terms of overall number of sexual partners, individuals with a particular "risk-taking" variant of the dopamine D4 receptor gene (DRD4 VNTR; also associated with substance abuse) were shown to have a higher likelihood of having uncommitted sexual encounters (including infidelity and one-night stands); however, no sex differences were observed. This suggests that biological factors that contribute to motivating the different contexts of sexual behavior for both men and women may be fairly sexually monomorphic (Garcia & Reiber, 2008; Garcia, Reiber, et al., 2010). This may, in some cases, point to fairly stable individual differences.

Sex differences in hook-up behaviors

Some research has considered the interactions of sex and individual differences in predicting hook-up behavior. The Mating Intelligence Scale, designed to measure an individual's cognitive abilities in the evolutionary domain of mating (see Geher & Kaufman, 2011), was used to assess hook-up behavior in a sample of 132 college students. Young men higher in mating intelligence were more likely than others to have hooked up with strangers, acquaintances and friends, while young women higher in mating intelligence were only more likely than others to have had more hook-up experiences with acquaintances (O'Brien, Geher, Gallup, Garcia, & Kaufman, 2009). The authors proposed that given the potential risks and costs of sex to females, sex with strangers would be disadvantageous; and because women do not generally report having sexual motives toward opposite-sex friends (Bleske-Rechek & Buss, 2001), women with high mating intelligence were likely striking the optimal balance, whereas men high in mating intelligence were obtaining maximum sexual encounters (O'Brien et al., 2009).
Still unclear are the degree to which hookups may result in positive reactions, and whether young men and young women are sexually satisfied in these encounters. Fine (1988) has argued that sex negativity is even more pronounced when directed at women and, further, that the possibility of desire seems to be missing from the sexual education of young women. This discrepancy in the socialization and education of men and women may be a significant influence on behavioral patterns and outcomes in sexual hookups.
Armstrong, England and Fogarty (2009) addressed sexual satisfaction in a large study of online survey responses from 12,295 undergraduates from 17 different colleges. Participants were asked about oral sex rates and orgasm in their most recent hookup and most recent relationship sexual event. In this study, men reported receiving oral sex both in hookups and in relationships much more than women. In first-time hookups that involved oral sex, 55 percent included only men receiving oral sex, 19 percent only women receiving oral sex, and 27 percent both mutually receiving; in last relationship sexual activity, 32 percent included only men receiving oral sex, 16 percent included only women receiving oral sex, and 52 percent included both mutually receiving.
In both contexts, men also reached orgasm more often than women. In first-time hookups, 31 percent of men and 10 percent of women reached orgasm; in last relationship sexual activity, 85 percent of men and 68 percent of women reached orgasm. Armstrong et al. (2009) concluded with an important message: "A challenge to the contemporary sexual double standard would mean defending the position that young women and men are equally entitled to sexual activity, sexual pleasure, and sexual respect in hookups as well as relationships. To achieve this, the attitudes and practices of both men and women need to be confronted. Men should be challenged to treat even first hookup partners as generously as the women they hook up with treat them."

Conclusion

Uncommitted sex, now being explored across a variety of disciplines and theoretical perspectives, is best understood as a biopsychosocial phenomenon. Evidence suggests that both pleasure and reproductive motives may influence these sexual patterns, as seen in participants' reactions following uncommitted sex. Further, the findings that a majority of both men and women are motivated to engage in hookups, but often desire a more romantic relationship, are consistent with a nuanced perspective that takes into account changing social scripts, new patterns of development, and the cross-cultural and biological centrality of the pair-bond (Fisher, 1992; Gray & Garcia, 2013).
By definition, sexual hookups provide the allure of sex without strings attached. Despite their increasing social acceptability, however, developing research suggests that sexual hookups may leave more strings attached than many participants might first assume.

Justin R. Garcia, MS, PhD, is CTRD Research Fellow at The Kinsey Institute for Research in Sex, Gender, and Reproduction and member of the Center for the Integrative Study of Animal Behavior and the Cognitive Science Program at Indiana University, Bloomington. He is co-author of "Evolution and Human Sexual Behavior" (Harvard University Press, 2013).
Chris Reiber, PhD, MPH, is interim associate dean for research for Harpur College of Arts and Sciences, director of the graduate program in biomedical anthropology, and associate professor of anthropology at Binghamton University, SUNY.
Sean G. Massey, PhD, is a research associate professor in the women, gender and sexuality studies program at Binghamton University, SUNY. He received his doctorate from the Graduate Center of the City University of New York. His research focuses on the psychology of prejudice and privilege, research and policy, sexual behaviors and the study of LGBT lives.
Ann M. Merriwether, PhD, is a lecturer in psychology and human development at Binghamton University, SUNY. She received her doctorate from Pennsylvania State University in the area of developmental psychology. Her research focuses on the development of reproductive health attitudes and sexual socialization.

Czym jest coaching?

Coaching jest PROCESEM. Głównym celem tego procesu jest wzmacnianie Klienta w samodzielnym dokonywaniu zamierzonej zmiany (w oparciu o własne wnioski i zasoby).
 
Coaching jest procesem doskonalenia kompetencji w obszarze, który chce rozwijać Klient. Pomaga ludziom w stawaniu się tym, kim chcą i byciu najlepszym, jak to możliwe. Wydobywa i wzmacnia to, co w ludziach najlepsze.
 
Jest procesem opartym na partnerskiej relacji i wzajemnym zaufaniu. To bardzo ważne, ponieważ zmiana wymaga wcześniejszych wglądów, a wglądy dzieją się jedynie w atmosferze obopólnego zaufania Klienta i coacha.
 
Jest procesem szeroko rozwojowym, choć skoncentrowanym na konkretnych celach, które określa się na wstępie. Zleceniodawca i sam zainteresowany przygotowują wstępne cele na proces lub cele wynikowe.
 
Jest procesem opartym o odkrycia w zgodzie z zasadą: "Coach zna pytania, Klient zna odpowiedzi". Coach posługuje się wieloma narzędziami, lecz podstawowym sposobem komunikacji są pytania. Niedopuszczalne jest sugerowanie rozwiązań, doradzanie, konsultacje i inne przejawy pokrewnych dziedzin.
 
Jest procesem zaplanowanym i przemyślanym. Ma swój rytm, swój początek, środek i koniec - kolejność jest tu również ważna dla efektywności.
 
Jest procesem, który trwa i umiejscowiony jest w czasie. To bardzo istotne, ponieważ każdy efekt uzyskany dziś, jest wzmacniany w taki sposób, by powodować efektywność również w przyszłości. Trwa od kilku do kilkunastu spotkań 60-90 minutowych z miesięczną przerwą pomiędzy każdym z nich - zależnie od szkoły.)
 
Jest procesem mierzalnym. Efektywność Coachingu mierzy się na poziomie zachowań, a więc widzialnych zmian w działaniu Klienta.
 
Skupia się na konkretnej Osobie, jej wyjątkowych zasobach oraz indywidualnych ograniczeniach. Indywidualne podejście stwarza szczególne warunki dla zaistnienia trwałej i szybkiej zmiany.
 
Uwzględnia "całą Osobę", a nie Jej pojedyncze role życiowe. Oczywiście dotyczy to podejścia holistycznego, które charakteryzuje się pracą na wszystkich poziomach, od środowiska i zachowań poprzez umiejętności, wartości, przekonania i misję, do duchowości.
 
Coaching jest inwestycją w stały i dalekosiężny rozwój.
 
Jest procesem mierzalnym. Efektywność Coachingu mierzy się na poziomie zachowań, a więc widzialnych zmian w działaniu Klienta.
 
Dodatkową korzyścią z coachingu może stać się wzmocnienie lub zapoczątkowanie bardzo pożądanej w biznesie "kultury". Mowa o umiejętności planowania długofalowych działań i skutków, zamiast niszczącej stabilność firmy - polityki "gaszenia pożarów", która polega na inwestowaniu ogromnej uwagi i energii w działania reaktywne, natychmiastowe - najczęściej związane z dużym naciskiem i stresem, a co za tym idzie pośpieszne, niewystarczająco przemyślane i kosztowne. Nawet, jeśli rozwiązują jakiś teraźniejszy problem, to najczęściej i tak owocują komplikacjami w przyszłości, ponieważ nie są w stanie dotrzeć do źródła problemu. Praktycznie nigdy nie odnoszą się do istoty tego, na co teoretycznie są odpowiedzią.
 
Podsumujmy:
 
Coaching jest PROCESEM - pięknym procesem.
 
Coaching jest połączeniem Wglądów i Działań - stąd bierze się jego skuteczność.
 
Coaching jest dyscypliną coraz bardziej znaną, poszukiwaną i promowaną. Jest dostosowany do indywidualnych potrzeb konkretnego klienta, do jego aktualnych możliwości, do jego specyficznych i wyjątkowych zasobów.
 
Coaching jest szansą na rozwój kompetencyjny, ale i osobowościowy. Niewątpliwie podczas dobrze prowadzonego procesu następuje również poszerzenie świadomości klienta.
 
Coaching jest jedną z tych dyscyplin, które stwarzają człowiekowi nową szansę przemiany życia - zarówno własnego, jak i Życia w ogóle.
 
"Zmieniając siebie - zmieniasz Świat."
 
(Motto ICC Poland - A. Ratajczyk)
A. Ratajczyk i P. Pilipczuk
KefAnn

Saturday, 9 February 2013

Dokąd zmierzasz?

Od wielu lat nie zdarzył mi się klient coachingu, który pod biznesowymi celami nie chowałby pytania o sens życia.
Co to jest sens?
Może ma związek z wartościami? Może chodzi o zrozumienie własnych motywacji? Synonimy dla słowa sens to między innymi: zasadnicza kwestia, treść, meritum, istota, mądrość. Co czyni twoje życie mądrym? Tik, tak, tik, tak; tik, tak – zegar nieuchronnie odmierza sekundy, minuty, godziny, lata twojego życia? W jaki celu?
„Lubię podróże” — mówi Arek, mój klient coachingu, młody menedżer w biurze turystycznym. Jego obowiązki polegają na kontrolowaniu hoteli, z którymi biuro podpisało umowy. „Wszystko jest wtedy nowe. Podróż sama w sobie jest pytaniem granicznym. Wychodzenie ze strefy komfortu w czasie podróży jest dla mnie jak masaż kory mózgowej od środka, jak okład z rumianku na oczy, jak mięta dla żołądka. Dzieci opanowują hotelową przestrzeń najszybciej. Windy, korytarze, restauracje już po kilku godzinach nie mają przed nimi tajemnic. Dorośli są nieśmiali – ich wychodzenie ze schematów jest ostrożne. Dopiero alkohol dodaje im odwagi. Mózg niektórych dorosłych musi być uśpiony, żeby się nie bać nowego. Niektórzy ludzie są zaczarowani własną nieśmiertelnością, obce są im jakiekolwiek pytania” – mówi sarkastycznie. „Przepojeni wiarą, że cokolwiek zrobią – zrobią bezkarnie, że ich droga wiedzie na nieskończone łąki hedonizmu. Hodują kilogramy tłuszczu, łykają cukier, alkohol i tytoń. Skóra musi być obowiązkowo spalona słońcem, a potem hektolitry kawy, żeby się orzeźwić i znów cukier, tłuszcz i litry alkoholu, seks, jeszcze więcej seksu, a pod spodem? Dzieci, praca, dom, wytchnienie, relaks przy piwku, grill, tłuszcz, alkohol, zaczarowanie, zapomnienie, ucieczka, niepamięć, mit nieśmiertelności. O czym chcą zapomnieć? Zaczarowani nieśmiertelnością, wciąż przekonani, że jutro odmieni się ich los. Na jaki? Na jakiś lepszy, może bogatszy? W gruncie rzeczy to także pytanie o sens. W każdym drinku. Nikt ich nie nauczył, gdzie mogliby tego nieznanego, tajemniczego sensu szukać. Gdzie go można znaleźć, jeśli nie w dostarczaniu sobie przyjemności? Może w zakupach? Może w seksie? Może w wychowaniu dzieci? Może w religii? Może w pieniądzach?” – wyrzuca z siebie Arek w czasie sesji. Jest bardzo zasadniczy. Wychowany w rygorystycznym środowisku na wszystko patrzy z perspektywy surowych norm i wartości. Z jednej strony ceni swoją pracę, z drugiej męczą go ludzie, a tak naprawdę własne oceny.
Coaching to jedna z metod odkrywania sensu, określania miejsca dla siebie, odnajdywania tożsamości. Coaching – według mnie – nie jest lekiem na wszelkie troski ani nową religią wzrostu, w służbie rozwoju i automotywacji. Być może jestem odosobniony w poglądach na coaching. Oczywiście niektórzy szefowie w korporacjach, menedżerowie wielkich firm, właściciele i akcjonariusze gotowi są płacić za każdą maszynę zwiększającą wydajność – i tak traktują coaching. Dla mnie jednak to, co ma sens, to odnajdywanie sensu. Dlaczego? Gdyż człowiek poprzez poczucie sensu nadaje znaczenie swojemu życiu, staje się ekologiczny i etyczny, rozpala swoje życie pasją. I być może zaprosi innych do czynienia świata lepszym miejscem. Jakie miejsce jest lepsze?
„Arku, słyszę w twoich wypowiedziach sporo złości. Odpowiedz, proszę, jak brzmi twoje pytanie o sens?” — spy-tałem. „Wyraźnie to widać po dzieciach” — odpowiedział. „Dzieci w sensownym miejscu nie nudzą się, ale są obecne ra-zem z dorosłymi we wspólnym przeżyciu, są ludźmi, z którymi prowadzi się dialog, dorośli są obecni w relacjach z dziećmi, patrzą na dzieci, mówią do nich, traktują podmiotowo, są zaciekawieni, a dzieci są ważne. Chciałbym taki świat tworzyć dla własnych dzieci. Ja nie miałem takiego dzieciństwa” — westchnął. „Mój ojciec pił”.

Dlaczego warto inwestować w coaching?

Popularność coachingu w biznesie wzrasta przede wszystkim ze względu na jego efektywność.
 
Duży wpływ mają też takie elementy jak:
  • Oszczędność czasu i środków finansowych. Coaching jest najszybszym sposobem podnoszenia indywidualnych kwalifikacji zawodowych.
  • Możliwość rozwijania się w miejscu pracy i pomoc w zmierzaniu ścieżką kariery zawodowej.
  • Stosowanie coachingu jako wspaniałego sposobu na kontynuację i rozwój efektów treningów i szkoleń w organizacji. Wzmacnia wdrażanie pożądanych zmian, nabytej wiedzy i umiejętności po powrocie do miejsca pracy - czyli w praktyce.
  • Precyzja w działaniach, a co za tym idzie - bardzo duża skuteczność.
  • Nowa możliwość pracy z osobami, które tego potrzebują i w zakresie dla nich użytecznym.
  • Można użyć go precyzyjnie w miejscu największej potrzeby i największego wpływu. Coaching wzmacniając osobę powoduje wzmocnienie tego ogniwa organizacji, w którym ta osoba działa.
  • Pomaga promować zmianę w organizacji przez osoby strategicznie ważne i opiniotwórcze na różnych poziomach zarządzania.
  • Coaching pomaga odkrywać nie poznane jeszcze i nie wykorzystane zasoby pracownika.
  • Ogromna moc coachingu jako narzędzia motywacyjnego.
  • Coaching jest prowadzony w taki sposób, że nie koliduje z codziennymi zadaniami i obowiązkami zawodowymi. Istnieje też możliwość prowadzenia coachingu na odległość za pomocą telefonu lub maila, jako kontynuacji sesji coachingowych - spotkań.
 
Zarówno dla firmy, dla menadżera jak i dla osoby coachowanej wynikają z coachingu wyraźne, widoczne i liczne korzyści.

Thursday, 7 February 2013

Coaching a inne dyscypliny

Wokół coachingu pojawia się dziś wiele dyskusji.
Być może wynika to w jakimś stopniu z faktu, że coachingiem nazywa się wciąż jeszcze wiele różnych dyscyplin, podczas gdy mają one swoje oddzielne, specyficzne nazwy.
Być może z faktu sprzedażowej siły słowa "coaching" i wciąż małej, choć szybko rosnącej świadomości klientów, czym coaching jest, na czym polega jego siła, oraz jakich efektów, w jakich sprawach i od kogo można oczekiwać.
Być może z rozbieżności pomiędzy obietnicami wielu ludzi, a późniejszymi, mało zauważalnymi efektami ich pracy.
Być może z wciąż niewystarczającej ilości profesjonalnie przygotowanych do pracy coachów, dysponujących narzędziami, rozumiejących proces, który proponują Klientowi. Może za dużo w tym podejścia "jakoś to będzie". Zresztą skoro jakoś ma być, to i jest.
Niektóre firmy szkoleniowe lub pojedynczy trenerzy funkcjonujący na polskim rynku szkoleniowym dysponują odpowiednimi zasobami, dobrym produktem, bogatym doświadczeniem, wysokim standardem obsługi potwierdzanym nie tylko przez certyfikaty międzynarodowych organizacji coachingowych, których narzędzia stosują, ale i przez wielu zadowolonych Klientów na przestrzeni lat.

Szkól i pomysłów na coaching jest wiele. Naszym celem jest krótkie, definicyjne przedstawienie idei proponowanej przez International Coaching Community oraz pokazanie różnic pomiędzy coachingiem, a innymi dyscyplinami.

Zacznijmy od zaprezentowania tych dyscyplin. Każda z nich jest użyteczna i ma swoje miejsce w biznesie. Każda z nich ma też swoje przeznaczenie i obszary działania. Każda ma swoje specyficzne miejsce w ścieżce rozwoju kadry i określone cele.
Stosowane w zgodzie ze swoim przeznaczeniem, wspomagają biznes i są bardzo skutecznymi narzędziami wspierającymi osiąganie sukcesu.
Należy pamiętać, że cel, który jest do osiągnięcia, w rzeczywistości decyduje o rodzaju używanych dla jego uzyskania konkretnych form wspierania rozwoju i charakterystycznych dla nich narzędzi.
Jeżeli chcemy mieć na podwórku studnię głębinową, potrzebujemy czegoś więcej niż ręcznej wiertarki z wiertłem do drewna. Jeżeli potrzebujemy naprawić komputer, na nic nam się nie przyda wzywanie hydraulika lub  cieśli. To raczej oczywiste i jasne. W biznesie tak samo jak w życiu - używamy w różnych sytuacjach różnych narzędzi zależnie od rodzaju pracy do wykonania. Wzywamy też odpowiednich ludzi do odpowiednich zadań. Wystarczy wiedzieć, co jest czym, do czego służy i kiedy powinno być zastosowane.

(Definicje dotyczące coachingu i pokrewnych dyscyplin cytowane w tym artykule przyjmowane są w podobnym kształcie przez ICC oraz ICF - międzynarodowe organizacje coachingowe.)

Mentoring
Mentoring występuje wtedy, gdy starszy kolega, menedżer, lider postrzegany jako posiadający dużą wiedzę, udziela rad i przyjmuje rolę wzorca. W mentoringu omawiane tematy mogą wykraczać poza bieżące zadania. Mentor jest "patronem" z dużym doświadczeniem zawodowym w zakresie profesjonalnych zainteresowań klienta. Zna się bardzo dobrze na wykonywanej przez podopiecznego działalności. W przeszłości najczęściej też się tym zajmował i to z powodzeniem.
Mentoring dotyczy najczęściej działań, zachowań, procedur.
Mentor jest w związku z tym najczęściej pracownikiem tej samej organizacji, co jego podopieczny. Rozumie ją i ma szerszy obraz. Jest jej częścią. Jest to bardzo użyteczne, jeśli celem jest wdrażanie nowego pracownika na początku jego kariery zawodowej w danej organizacji.
Jednak, jeśli to jest pracownik z wieloletnim doświadczeniem, mentoring może nie dać spodziewanego efektu. Pracownik najczęściej wie, co i jak ma robić. Przyczyny spadku efektywności pracy mogą być z innego poziomu (nieużyteczne przekonania, wypalenie zawodowe, zmiana kultury firmy z rodzinnej na korporacyjną i wiele innych).

Doradztwo
Doradztwo jest pracą z klientem nie usatysfakcjonowanym rezultatami swoich działań. Klienci tacy potrzebują przewodnictwa i porady. Doradca pomaga rozwiązywać klientom ich problemy.
Doradca wie. Występuje z pozycji eksperta. Proponuje swoje rozwiązania, które uważa za najlepsze i najskuteczniejsze. Poszukuje ewentualnie dobrych sposobów zastosowania ich w świecie swojego klienta.

Terapia
Terapia jest pracą z klientem, który potrzebuje usunięcia psychologicznych lub fizycznych symptomów. Klient potrzebuje uwolnienia od bólu psychicznego. Najczęstszą motywacją klienta do wejścia w terapię lub wyrażenia potrzeby porady jest chęć uwolnienia się od dyskomfortu, a nie dążenie do pożądanych celów (przynajmniej nie wprost).
Nawet, jeżeli weźmiemy pod uwagę terapię krótkoterminową (zorientowaną na cele) różnica w odniesieniu do coachingu jest ogromna. Terapeuta dokonuje wielu interpretacji, stawia się w pozycji eksperta i przejmuje dużą część odpowiedzialności za efekty, jakie uzyskuje klient.
Zarówno terapia jak i doradztwo wymagają raczej zrozumienia i pracy z doświadczeniami z przeszłości, w przeciwieństwie do coachingu.
Coaching nie jest z zasady terapeutyczny, jest generatywny. Odpowiedzialność za efekty coachingu przejmuje przede wszystkim sam klient. Wewnętrzna motywacja jest główną siłą klienta i od niej zależy długofalowy efekt. Coach towarzyszy klientowi, który generuje jedyne dobre dla jego życia rozwiązania i sam je również wdraża.

Trening
Trening jest procesem zdobywania wiedzy i umiejętności poprzez studiowanie, doświadczenia i nauczanie. Trener z definicji jest ekspertem i przebieg treningu wymaga nastawienia na specyficzne umiejętności zdobyte w celu osiągania natychmiastowych rezultatów.
Trener przychodzi z gotowymi, zaplanowanymi ćwiczeniami i krokami. W coachingu klient jest decyzyjny w każdej sprawie, bo to jego coaching i jego sprawy, w których jest jedynym ekspertem.
Poza tym trening dzieje się najczęściej w grupie (99% przypadków). Oczywiste, że poziom indywidualnego podejścia jest niższy niż w coachingu, gdzie wynosi 100% ? oczywiście, jeżeli coach jest profesjonalistą i rozumie, jaka jest jego rola, oraz na czym ma polegać jego udział w procesie coachingu.
Trening używa innych narzędzi niż coaching. Nawet, jeżeli są zbieżne, sposób użycia ich z jednostką i z grupą może polegać na czymś zupełnie innym. Nie wolno zapomnieć, że spotkanie treningowe trwa dwa lub trzy dni, a spotkanie coachingowe najczęściej godzinę do półtorej (raz na miesiąc).

Consulting
Konsultant zapewnia ekspertyzę i rozwiązuje problemy biznesowe lub  pomaga w rozwoju biznesu jako całości. Konsultant ma do czynienia z nadrzędnymi organizacjami lub ich poszczególnymi częściami a nie jednostkami składającymi się na nie. Konsultanci mają jedynie pośredni wpływ na jednostki.
Tu różnica jest oczywista ? coach pracuje z jednostkami. Myślę, że nie wymaga to dodatkowych komentarzy.

Nauczanie
Nauczanie jest przekazywaniem wiedzy przez nauczyciela uczniowi. Nauczyciel wie coś, czego nie wie uczeń. Nauczania używa się czasem w mentoringu. Jest to czasem niezbędne, lub jest to wręcz sposób na wdrażanie pracownika w organizację.
Odwrotnie dzieje się w przypadku coachingu. Klient jest ekspertem i to klient zna odpowiedzi, a nie coach.

Coaching
Esencją coachingu jest: Pomoc ludziom w dokonywaniu zmian w taki sposób, w jaki tego oczekują i pomoc w podążaniu w kierunku, w którym chcą.
Coaching jest procesem doskonalenia kompetencji w obszarze, który chce rozwijać Klient. Jest oparty na partnerskiej relacji i wzajemnym zaufaniu. Pomaga ludziom w stawaniu się tym, kim chcą i byciu najlepszym jak to możliwe. Wydobywa i wzmacnia to, co w ludziach najlepsze. Wzmacnia firmę nie tylko przez rozwijanie indywidualnych kompetencji, ale też przez kształtowanie odpowiednich postaw.
Coaching jest procesem, który trwa i umiejscowiony jest w czasie. To bardzo istotne, ponieważ każdy efekt uzyskany dziś, jest wzmacniany w taki sposób, by powodować efektywność również w przyszłości. Dlatego też coaching jest inwestycją Firmy w stały i dalekosiężny rozwój.

Tradycyjnie rozumiany coaching - to nabywanie nowych umiejętności poprzez korygowanie nieskutecznych zachowań. Jest związany z obserwacją pracownika w trakcie wykonywanej pracy, jego samooceną, informacją zwrotną od coacha i wspólnym planowaniu nowych strategii postępowania.

Formuła proponowana przez ICC - to podejście holistyczne. Uwzględnia, że na nasze zachowania ma wpływ więcej czynników niż tylko wiedza i umiejętności. Istotne są: system przekonań i poglądów, zakorzenione nawyki w myśleniu i działaniu, hierarchia wartości, poczucie tożsamości, odczuwanie równowagi pomiędzy życiem osobistym i zawodowym. Każdy z wymienionych wyżej czynników może podnieść lub obniżyć efektywność naszej pracy. Podobnie jak sposób, w jaki zarządzamy naszymi emocjami i budujemy relacje z innymi ludźmi.
Coaching w tym ujęciu jest pomocny w odkrywaniu istotnych przyczyn tych zachowań, które wydają się mało użyteczne. Jest to punkt wyjścia do wypracowywania nowych rozwiązań. Proces ten prowadzi do szybkiej i trwałej zmiany.
Szybkość zmiany wynika z "punktu przyłożenia dźwigni", czyli od znalezienia i dokonania zmiany w tym obszarze, który wywoła "reakcję łańcuchową" w pożądanym kierunku. Zastosowanie "zasady dźwigni" pomaga w osiągnięciu maksymalnie dużych rezultatów przy włożeniu możliwie najmniejszego wysiłku i w najkrótszym możliwym czasie.
Trwałość zmiany jest naturalnym następstwem używania autentycznych zasobów klienta. Często zdarza się, że klient nie jest świadomy swoich naturalnych zasobów. Zdarza się równie często, że używa ich tylko w niektórych obszarach swojego życia. Kiedy zaczyna używać ich w nowych obszarach lub w nowy sposób, wzrasta jego satysfakcja i zadowolenie, a każdy człowiek lubi utrzymywać te stany.

W ramach coachingu można wyróżnić różne jego typy. Opiszemy je bardzo krótko - informacyjnie - dla pełniejszego obrazu tej dziedziny.

Coaching biznesowy
Coach prowadzący coaching dla biznesmenów ma do czynienia z tematami związanymi z pracą i jej przebiegiem. Może on być przygotowanym do roli coacha menedżerem liniowym, lub profesjonalnym coachem spoza organizacji. Obecnie wzrasta świadomość, że coaching jest czymś zbyt ważnym, aby zostawić go na nieformalne spotkania z menadżerem liniowym. Najlepiej, gdy jest prowadzony przez profesjonalnych coachów.

Executive coaching
Jest to coaching wyższej kadry zarządzającej, prowadzony w celu polepszenia sposobu podejmowania decyzji strategicznych i zdolności przywódczych.

Coaching życiowy
Coaching ten nie dotyczy obszaru pracy klienta. Jakkolwiek jednak w praktyce występuje pewnego rodzaju ścisła zależność pomiędzy pracą a życiem klienta, praca jest przecież częścią życia, stąd coaching życiowy będzie również obejmował dyskusje o pracy, tak jak coaching biznesowy często dotyka zagadnień dotyczących życia osobistego klienta.

Coaching sportowy
Coaching sportowy dotyczy zwiększenia osiągnięć sportowców w ich dziedzinach. Sportowcy są szkoleni zwykle przez byłych profesjonalnych sportowców, zwykle mających duże osiągnięcia w trakcie kariery, ale niekoniecznie cechujących się szczytowymi osiągnięciami. Dzieje się tak dlatego, że najlepsi zawodnicy nie muszą jednocześnie być najlepszymi coachami. Coaching wymaga innego rodzaju umiejętności.

Popularność coachingu wzrasta przede wszystkim ze względu na jego efektywność. Korzyści z coachingu są wyraźne, widoczne i liczne.

Z pozycji firmy:
  • Oszczędność czasu i środków finansowych. Coaching jest najszybszym sposobem podnoszenia efektywności.
  • Możliwość rozwijania się w miejscu pracy i pomoc w zmierzaniu ścieżką kariery zawodowej.
  • Wspaniały sposób na kontynuację i rozwój efektów treningów i szkoleń w organizacji. Coaching wzmacnia wdrażanie pożądanych zmian, nabytej wiedzy i umiejętności po powrocie do miejsca pracy - czyli w praktyce.
  • Precyzja w działaniach, a co za tym idzie - bardzo duża skuteczność.
  • Nowa możliwość pracy z osobami, które tego potrzebują i w zakresie dla nich użytecznym. Możliwość precyzyjnego zastosowania nowych strategii działania w miejscu największej potrzeby i największego wpływu. Coaching wzmacniając osobę powoduje wzmocnienie tego ogniwa organizacji, w którym ta osoba działa.
  • Coaching pomaga promować zmianę w organizacji przez osoby strategicznie ważne i opiniotwórcze na różnych poziomach zarządzania.
  • Ogromna moc coachingu jako narzędzia motywacyjnego.
  • Coaching jest prowadzony w taki sposób, że nie koliduje z codziennymi zadaniami i obowiązkami zawodowymi. Istnieje też możliwość prowadzenia coachingu na odległość za pomocą telefonu lub maila, jako kontynuacji sesji coachingowych - spotkań.
 
Z pozycji uczestnika coachingu:
  • Coaching pomaga odkrywać nie poznane jeszcze i w związku z tym nie wykorzystane do tej pory naturalne zasoby, którymi dysponuje.
  • Indywidualne podejście.
  • Proces rozwojowy precyzyjnie połączony ze specyficznymi zadaniami przynależnymi do konkretnego stanowiska.
  • Uwzględnienie ścieżki długofalowego rozwoju (awansu).
  • Korzystanie z indywidualnych, charakterystycznych dla konkretnej jednostki strategii uczenia i motywowania się.
  • Wypracowanie sposobów osiągania indywidualnych celów w taki sposób, by wpierały osiąganie celów organizacji.
 
Coaching jest procesem, w którym jest miejsce i na jedne, i na drugie. Podkreślamy, że to tylko niektóre korzyści z wielu.

Są dwie grupy osób zainteresowanych coachingiem.

Pierwszą grupę stanowią szeroko rozumiani Klienci coachingu. Jedni sami poszukują dla siebie coacha, innym firma, w której pracują z różnych przyczyn proponuje coaching. Jedna i druga opcja jest dziś coraz częstsza.
Czasem poszukiwanie to jest wynikiem indywidualnej oceny pracowniczej lub zespołowej (zwanej oceną 360°), czasem awansem pionowym lub nowym przydziałem zadań. Czasem ktoś "niedomaga", a innym razem chodzi o podwyższenie bardzo dobrego wyniku. Cele coachingu są tak samo liczne, jak korzyści i niemożliwe jest wszystkie wymienić. Tak czy inaczej coaching wspomaga indywidualny sukces.
Coaching często wypełnia specyficzne zapotrzebowania. Dla przykładu, jeżeli ktoś ma wyjątkowy dla organizacji przydział zadań, łączący wiele dziedzin, wymaga wyjątkowego wsparcia. Zna swoje zasoby, zna swoje czynności, jest merytorycznie przygotowany, a w działaniu "coś nie gra". Nie ma kogoś, kto by takie zadania wcześniej wykonywał. W takiej sytuacji włączany jest coaching. To rzeczywiście jest zadanie dla coacha i w takiej sytuacji coaching świetnie się sprawdza.

Drugą grupę zainteresowanych tworzą ludzie, których zadania wiążą się z prowadzeniem zespołów. Mam na myśli trenerów, menadżerów, liderów, prezesów. Oni potrzebują umiejętności prowadzenia coachingu. I w tym obszarze są różne, szerokie możliwości.
Dostępne są szkolenia zamknięte, otwarte, podstawowe i zaawansowane, według programów tworzonych w Polsce, jak i poza jej granicami. Jedne dają kwalifikacje (certyfikaty) krajowe, inne kończą się certyfikacją międzynarodową. Oferta jest coraz szersza i wybór jest coraz większy. To dość oczywiste, tym bardziej, że Coach zyskuje powoli status oddzielnego "zawodu". Jest niemal pewne, że w niedalekiej przyszłości firmy będą zatrudniać profesjonalnych coachów, a do ich zadań będzie należał jedynie coaching, tak jak zatrudniają trenerów wewnętrznych, a do ich zadań należy prowadzenie treningów.
Coraz więcej firm inwestuje w kursy coachingu dla swoich kluczowych menadżerów. Jest to korzystne pod każdym względem zarówno dla organizacji, jak i dla menadżera. Można powiedzieć, że przez łączenie roli menadżera i coacha firmy wchodzą w etap pośredni do zatrudniania coachów lub wyselekcjonowania ich spośród menadżerów. Powiedzmy, że trwa badanie dostępnych w firmach zasobów ludzkich w tym względzie. Jest to też - być może - test, jak może się to przełożyć na biznes. Z naszych doświadczeń wynika, że znacząco.
Na początku naszej działalności coachingowej sami byliśmy wielokrotnie zaskoczeni, czego może dokonać wewnętrznie zmotywowany Klient w czasie 7-miu godzinnych sesji i 6-miesięcy trwania coachingu.

Dla wyjaśnienia proponowana przez nas formuła standardowa ma następujący tryb:
  • Ilość sesji coachingowych: 7 (+/-1)
  • Czas trwania jednej sesji: 1h / 1h 15'
  • Przerwa pomiędzy sesjami: ok. 21 dni
  • Czas coachingu: ok. 6 miesięcy
 
Oczywiście każdorazowo czas i harmonogram coachingu jest ustalany bardzo szczegółowo z klientem i w odniesieniu do zamierzonych przez niego celów. Czas ma tu duże znaczenie, między innymi dlatego, że ugruntowanie nowych nawyków w myśleniu i w działaniu trwa w czasie. To kwestia realizmu, odpowiedzialności, jak i dbałości o efekt coachingu.